• Есть стойкое убеждение, что «хороший руководитель» должен быть опорой и поддержкой своим сотрудникам. Как же без этого. Это убеждение сейчас примем как данность. Для многих это сильный ресурс – помогая другим людям, мы обычно ощущаем свою силу, свою способность справиться с ситуацией. Хотя «обратная сторона медали» у такого убеждения тоже есть.
• Отличные навыки решения проблем. Это те люди, которые за любой проблемой сразу видят решение, имеют активную жизненную позицию: «так… ситуация уже случилось. Дальше надо что-то делать. Обязательно должно быть решение. (и иногда чем скорее, тем лучше)».
И у таких лидеров возникает много вопросов:
• На поддержку всем нужно очень много своей энергии. А мне, вроде как, и самому сейчас не очень. И, возможно, эту энергию надо потратить как-то по-другому (например, порешать проблемы с собственным здоровьем или побыть вместе со своей семьей, а не работе). И здесь часто появляется чувство вины – ну как же я так, не справился. И даже самообвинение: раз не могу поддержать, значит теперь я «плохой» руководитель.
• Сколько не вкладывай в другого человека/ команду – им все равно как будто бы мало. Вроде бы уже и выслушал, и пожалел, и решение, конечно, предложил – а они все равно «не в настроении». А иногда и приносимые проблемы не имеют решения, сколько бы вариантов мы не пытались «накидать» в моменте. Здесь часто появляется ощущение собственного бессилия, тщетности усилий.
• А будет ли результат от таких «вливаний»? Как все эти модные беседы с сотрудниками соотносятся с их результативностью? Ты их и слушаешь, и поддерживаешь, а теперь они думают, что и дальше так можно. Где тогда правильная граница между «поддержать» (некоторые думают, что сотрудники начнут их воспринимать как друзей, «садиться на шею») и быть требовательным руководителем, которому важен результат.
Узнали себя/знакомых? Тогда продолжаем дальше 🙂
А что же тогда делать?
1. Важно просто «побыть» с человеком (как бы непривычно это не звучало). Внимательно слушать, не оценивать ситуацию, не думать о возможных решениях. Побыть в состоянии «наблюдателя», а не «решателя всех проблем». Создать атмосферу, где у сотрудника будет возможность просто высказать то, что хочется с кем-то обсудить, поделиться чувствами. А у Вас понаблюдать – с какими эмоциями пришел сотрудник, в каком состоянии, что ему действительно сейчас нужно. Если вы в офлайн, то можно предложить сотрудники чаю/воды, сесть не через стол, а рядом (или под углом 45 градусов).
Вопросы только уточняющие: «И как это было?», «И как ты?». Увидеть это внимательное, заинтересованное, человечное отношение от руководителя для многих сотрудников ценно. Это уже само по себе лечит и может оказаться достаточным. В тяжелые моменты сотрудникам нужно время, чтобы сначала справиться с шоком от происходящего, пережить эмоции. Когда они пришли «за помощью», они не всегда готовы сразу принимать какие-то решения, очень часто для начала нужно просто «выговориться», и чтобы кто-то внимательно послушал.
Но, как правило, такой формат беседы тяжело дается руководителю с «активной жизненной позицией»: как это так, просто посидели, поговорили и ничего не решили.
· посмотреть на ситуацию шире. Например: «есть ли в этой ситуации еще что-то важное для тебя? (выделяем приоритеты)», «если бы ты мог посмотреть на эту ситуацию глазами ….., то чтобы ты увидел?» (расширяем перспективу)
· проанализировать то, что уже удалось сделать и что еще можно: «а что ты делал? Что получилось?»; «а есть ли бы у тебя были деньги/ время/ информация/ все ресурсы мира, то что бы ты тогда сделал?»
· сформировать дальнейший план действий: «что тогда будешь дальше делать?», «что ты хочешь и может сделать для решения этой проблемы уже на этой неделе?».
И обязательно дать ему(ей) время на ответы. Не «тащить» в те вопросы, на которые он(а) пока не готов(а) отвечать. И если ответов все-же нет, то вернуться к п.1 – просто «побыть» рядом в непростой момент.