Менеджеры среднего звена достаточно часто обращаются за помощью к карьерным консультантам. Профессиональная поддержка в этом случае может быть достаточно многогранной. Карьерному консультанту необходимо быть экспертом в области развития карьеры (анализ сильных сторон и зон развития, помощь в позиционировании, профориентация взрослых и т.д.), хорошо понимать «правила политической игры» в крупных компаниях, разбираться в психологии развития личности, а также суметь отличить запрос на карьерное консультирование от запроса на помощь при кризисе среднего возраста или эмоциональном выгорании.
В этой статье я проиллюстрирую эти особенности на кейсах из своей собственной практики.
Кто такой менеджер среднего звена?
Начну с описания типичного портрета менеджера среднего звена, которого я имею в виду. Возраст 33-45. Мужчина или женщина, сложившаяся семейная ситуация (есть определенность с партнером, как правило, есть дети школьного возраста). Высшее образование, большое количество дополнительных курсов по теме экспертизы и управленческим навыкам. Достаточно много сил и энергии, есть карьерные и профессиональные амбиции: хочется расти и развиваться профессионально, подкрепляя это развитие карьерными успехами и увеличением уровня дохода. Собственный управленческий опыт 5-10 лет. В команде (в прямом и непрямом подчинении), как правило, уже находятся не исполнители, а также менеджеры, либо эксперты высокого уровня. При этом они сами являются экспертами в своей сфере и достаточно хорошо разбираются в процессах, которыми управляют. Перед ними стоят не только операционные задачи, но и стратегические; они управляют реализацией крупных и системно важных для компании проектов.
Причины обращения к карьерному консультанту
Наиболее часто встречающиеся запросы при обращении к карьерному консультанту:
• Хочу подняться на следующую ступень и думаю, что такая вероятность есть, но не понимаю, что мне для этого нужно сделать;
• Уперся в «стеклянный потолок»: есть ощущение, что в моей компании у меня больше нет возможностей для карьерного и профессионального роста. Но уходить из компании страшно, а просто оставаться на месте – бесперспективно;
• Надоело работать в большой компании. Здесь уже все понятно. Думаю о переходе в малый или средний бизнес на руководящие позиции (СЕО);
• Работа потеряла смысл. Надо уходить и начинать собственное дело, чтобы было что оставить детям. При этом не хочется делать необдуманных шагов, а хочется осознанно подготовиться к этому переходу.
Резюмируя, можно сказать, что основной запрос связан с ощущением потерянности и отсутствия четкого понимания дальнейших шагов. Руководителям хочется иметь такой же четкий и понятный план собственного развития, как и планы их подразделений.
Для составления такого плана и руководителю, и карьерному консультанту важно понимать, что для этих позиций характерны особенности развития карьеры, такие как:
1. Более медленное и непрямое движение вверх по карьерной лестнице.
Как правило, с ростом должности темпы карьерного перемещения замедляются. Если раньше руководитель перемещался на следующую ступень раз в 1-3 года, то на данной стадии развития эти сроки увеличиваются до 5-8 лет, и это абсолютно нормально. Считается, что первые 6-8 месяцев руководитель только адаптируется к новой позиции (на практике срок адаптации больше, чем стандартные 3 месяца, так как значительно выросла зона влияния и ответственности), затем за следующие 1-2 года выходит на свою операционную эффективность, выстраивая и оптимизируя процессы, развивая команду. Соответственно, полноценную «отдачу» от руководителя среднего и верхнего звена компания начинает получать только через несколько лет. В связи с этим замедляется и последующий рост.
Для осуществления карьерного роста могут потребоваться ротации – перемещения на аналогичные текущей позиции, но в других областях экспертизы. Например, чтобы стать директором по закупкам в крупной компании, руководителю надо сначала освоить «прямые» закупки, потом сопутствующие и «непрямые» закупки. На это может уйти 6-10 лет.
2. Другие принципы и правила продвижения.
На начальных этапах построения управленческой карьеры продвижение часто определяется эффективностью работы сотрудника и его экспертизой в предметной области, а также желанием карьерного роста и соответствующими инициативами. Так наиболее активные и эффективные специалисты становятся начальниками отделов и даже небольших департаментов.
А вот дальше на «первый» план чаще всего выходят управленческие компетенции, такие как: умение развивать свою команду (и правильно делегировать задачи) и за счет ее силы выполнять масштабные и интересные проекты; умение легко договариваться с «тяжелыми» клиентами и коллегами из других функций, чтобы находить совместные решения и осуществлять «продажи» необходимых идей и продуктов; а также знание особенностей «политики» продвижения (что часто включает в себя построение личного бренда, «правильный» нетворкинг, понимание правил принятия решений о кадровых перемещениях).
Руководителю, который привык опираться только на собственную эффективность и навыки, приходится перестраивать как свою работу, так и свою систему ценностей. Как консультант, я часто слышу такие возражения «Я не хочу быть пустословом: только рассказывать о том, как я работаю и о своих успехах. Так и время на работу не останется!» или «Я не могу поручить это сделать своей команде: они еще не готовы/ недостаточно компетентны/ вечно делают все не так, как надо» или «С представителями функции Х… у нас все время конфликты, так исторически сложилось, у нас же разные KPI’s (ключевые показатели эффективности), поэтому и договориться в принципе не получится». За такими фразами кроются личностные убеждения, мешающие руководителям развивать личный бренд в рамках компании, совершенствовать свои переговорные навыки и управленческие компетенции.
И в итоге руководители часто сталкиваются с ситуацией, когда «лошадь долго и много работала, но председателем колхоза так и не стала», с которой они и обращаются к карьерному консультанту.
3. Нехватка обратной связи, на которую можно «опереться» при развитии.
На начальных этапах развития карьеры талантливым менеджерам и специалистам, как правило, часто помогают их руководители. Они дают «развивающую» обратную связь, указывая на области знаний и компетенций, которые надо «подтянуть», чтобы перейти на следующий уровень.
При этом, когда сотрудник занимает позицию руководителя крупного департамента и над ним остается только совет директоров и генеральный директор, количество такой обратной связи резко падает. Как правило, встречи с собственным руководителем становятся гораздо более редкими, и большая часть из них уходит на обсуждение рабочих задач, а не на беседы о дальнейшем развитии карьеры. Руководителю приходится больше опираться на себя и получать «отрывочную» обратную связь также и из неформальных источников.
Возможные сложности
Необходимо иметь в виду, что часто «фоном» подобных запросов является начавшееся эмоциональное выгорание руководителя либо кризис среднего возраста. Эта тема, конечно, заслуживает отдельной статьи. В начале работы с руководителем стоит проверить эти гипотезы, так как если именно эти темы являются основными, то начинать надо именно с их решения. Вот небольшой перечень признаков, на которые можно ориентироваться при проверке этих гипотез:
• Руководитель сильно демотивирован. Интерес к текущей работе (и компании) практически потерян. Он не видит возможностей для развития на текущем месте и в текущем статусе в принципе;
• Руководитель негативно оценивает всю текущую ситуацию: его не устраивает и руководитель, и подчинённые, и коллеги. Руководитель отмечает, что в последнее время стал более раздражительным, начинает «срываться» на подчиненных, коллег, а также на членов семьи;
• Руководитель сильно устал и подавлен. Он пришел на консультацию, но к вашим предложениям относится прохладно, без интереса и дополнительных вопросов. Говорит о том, что «не в форме» и ему надо подумать над дальнейшим движением;
• Руководитель негативно оценивает собственный уровень навыков и компетенций, а также частично обесценивает свой опыт. Обратился к консультанту, так как на данный момент не способен самостоятельно найти сильные стороны, опереться на них и продумать шаги дальнейшего развития. Ему кажется, что его жизнь пошла «не так»;
• Руководитель приходит на консультацию с большим количеством иррациональных идей об открытии собственного дела, или о дауншифтинге, объединением которых служит мотив «я столько лет жил для всех, а теперь хочу пожить для себя» или «настало время все поменять».
В этом случае в ходе прямой коммуникации стоит обозначить эти особенности состояния и обсудить их с клиентом. Если действительно темы поиска дальнейшего смысла жизни или общая усталость и выгорание преобладают в запросе руководителя, то стоит порекомендовать ему других специалистов, которые помогут пройти эту стадию, а потом опять обратиться к карьерным вопросам.
Учитывая вышеупомянутые особенности карьерного продвижения и «фонового» эмоционального состояния, карьерный консультант/ коуч может быть очень полезен руководителю по таким вопросам как:
• Помочь сформировать адекватные и конструктивные ожидания в области карьерного роста и продвижения;
• Совместно составить карту развития тех компетенций, которые могут быть нужны для продвижения на следующий уровень, включая как экспертные и профессиональные компетенции, так и управленческие. Вместе продумать альтернативные сценарии и составить более четкую карьерную карту;
• Составить планы по развитию личного бренда и позиционированию себя внутри и вне компании;
• Рассказать о возможных источниках получения необходимой обратной связи (например, запрос обратной связи от сотрудников, «теневая» оценка и т.д.) и разнообразных ресурсах для обучения и развития. Самостоятельно провести оценку сильных сторон и зон для развития, опираясь на доступные инструменты (такие как интервью по компетенциям, анализ кейсов, различные виды опросников);
• Если руководитель заинтересован в переходе в малый/средний бизнес или в открытии собственного дела – объяснить, что там необходимы немного другие компетенции и, возможно, установки. Выяснить готовность, мотивацию к такой масштабной перестройке. Помочь сформировать перечень «первых шагов».
• Направить к более «профильному» специалисту для решения вопросов эмоционального выгорания и кризиса среднего возраста.
Таким образом, своевременное обращение к карьерному консультанту поможет руководителю предотвратить хаотичные и непродуманные шаги по развитию карьеры, сформировать четкие дальнейшие карьерные цели и план по их достижению, а также обрести адекватное и максимально соответствующее реальной ситуации понимание своих сильных сторон и «правил игры» на новом уровне.